私たちの組織の理想像と特徴

当社は若手とインターンが中心となる代表直下の組織として、最終的なメンバー数は20～30人程度を想定した少数精鋭モデルを採用しています。人を入れるほど伸びるモデルではないため、業務委託やAIを効果的に活用し、効率的な事業運営を目指しています。

これまではビジネス立ち上げに注力してきたため、人事や組織に関するリテラシーの向上が私たちの課題です。若手・インターン中心の組織では、特に以下の点に配慮した組織設計が必要だと考えています：

• 成長意欲の高い人材への明確なキャリアパス提示
• 学習機会と実践機会のバランス
• メンターシップとサポート体制の充実
• 柔軟性と挑戦機会の創出

組織設計と評価制度の要点、「人の可能性を広げる」

1. 等級制度の導入

現在のフェーズでは、職種に関わらず単一の等級制度（役割等級）を導入することを推奨されています。これにより運用がシンプルになり、特に若手社員のモチベーションに繋がりやすくなります。

等級設計のポイント：

• 「見習い」「一人前」「リーダー」「マネージャー」といった形で各レベルを設定
• 各等級で求められる役割や責任の範囲を明確に定義
• インターンから正社員への昇格パスを明確化
• 将来的にはエンジニアやDX人材など専門性の高い職種には職種別等級も検討

2. 給与レンジの考え方

スタンスとして、このような考え方で設計を検討しています：

各等級の給与レンジは、重複型（かぶせる形式）で設定することで、柔軟なオファーが可能になり、昇格時の給与変動も緩やかにできると考えています。

給与設計の基本方針：

• 市場水準を参考にしつつ、当社の事業規模に適した水準設定
• インターンから正社員まで一貫したレンジ設計
• 昇格時のモチベーション向上を重視した設計

透明性の確保：

• 会社全体の等級制度と給与レンジは公開する方向で検討
• 若手には特にキャリアパスと報酬の関係を明示することが重要

3. 等級と役職の関係

等級と役職は「緩やかな接続」に留め、別概念として扱います。

設計思想：

• 等級： 個人の能力や担う役割（縦軸）
• 役職： 組織上のポジションや権限範囲（横軸）
• 役職は組織改編に応じて柔軟に変更可能
• 役職手当で報酬を補填し、新たな機会を提供

4. 評価サイクルと運用

評価サイクル：

• 四半期に一度の基本給改定を実施（若手のモチベーション維持により効果的）
• S、A、B、C、Dの5段階評価（Bが標準、Aが期待以上、Sがトップ10%）

評価プロセスの重要ポイント：

目標設定と期待値の明確化

• 評価期間開始時に各社員の等級、期待される役割、目標を具体的にすり合わせ
• 定量的・定性的目標の両方を設定
• 特に若手には成長への期待値を明確に伝達

具体的な評価基準

• 定性的評価項目には「良い例」「悪い例」の具体的行動例をアペンディクスで設定
• 評価者と被評価者の目線合わせを重視

継続的フィードバック

• 日常業務でのこまめなフィードバック
• 中間振り返りでの目標調整
• 若手には特に頻繁なコミュニケーションが必要

マネジメント評価

• 数字達成だけでなく「育成マネジメント」項目を重視
• 若手・インターンの成長支援を評価軸に組み込み

5. 給与バランスへの対応

私たちの基本的なスタンスとして、以下のように考えています：

既存メンバーへの配慮

• 市場価値に対して適正な評価を受けていない優秀な若手メンバーには積極的な処遇改善を検討
• 内部のモチベーション維持を最優先に考える

新規採用時の方針

• 外部から採用する際は既存社員との給与バランスを重視
• 組織全体の公平性を崩さないことを優先
• 特定採用のための給与体系変更は慎重に検討

透明性とプライバシーのバランス

• 等級制度・給与レンジの考え方は共有
• 個別の処遇に関する情報は適切に管理

パフォーマンス改善への取り組み

• 期待通りのパフォーマンスが出ない場合はPIP（パフォーマンス改善計画）を導入
• 本人主導の改善計画で成長を支援

若手・インターン中心組織の文化形成

↑昔のインターン組織

1. 「なぜ」を言語化する重要性

経営陣の「なぜ」の明確化

私たち経営陣が「なぜ」この事業を行い、組織を運営するのかを本音で思い、それを言葉にし、行動で示すことが組織の求心力を生み出す最重要要素です。

プロセス：

• 共同創業者それぞれが「なぜ」働くのかを深く自己探求（約3ヶ月間）
• 共同創業者間の対話を通じた「共通の目的（ビジョン）」の創出
• 外部コーチを交えた本音の引き出し

若手への伝達方法

• ストーリーテリングを活用した価値観の共有
• 定期的な全社ミーティングでのビジョン再確認
• 1on1での個別の価値観すり合わせ

2. バリュー（価値観）の明確化

既存文化の言語化

当社で既に共有されている「仕事のノリ」や「カルチャー」をバリューとして言語化し、定義することが重要です。

良いバリューの条件：

• 日々の業務の基準となる
• 意思決定の指針となる
• 具体的な行動を想起させる
• 若手が共感し実践しやすい

採用プロセスへの組み込み

• カルチャーフィット判断基準として活用
• 面接でのバリューベース質問の実施
• インターン採用時からの価値観重視

3. 若手・インターン育成に特化した文化醸成

継続的な文化浸透

• 「長期戦」として粘り強く伝え続ける
• 経営陣自らのバリュー実践
• 「また同じ話」と思われるくらいの反復

採用における重視ポイント

人柄重視の採用：

• 「素直でいいやつ」
• 「一緒に働きたいかどうか」
• 何でも吸収しようとする姿勢
• コミュニケーション能力
• 特定分野への深い興味

非金銭的報酬の充実

若手が会社に留まる複合的理由：

• 尊敬できる上司や仲間
• 事業の成長実感
• 会社の安定感
• 柔軟な働き方への信頼
• 学習・成長機会の豊富さ
• 責任ある仕事の早期アサイン

まとめ

当社の現段階では、シンプルな役割等級制度と重複型の給与レンジを導入し、四半期ごとの基本給改定で若手のモチベーションを維持することが現実的だと考えています。

何よりも重要なのは、私たち共同創業者が「なぜ」この会社を、そしてこの組織を創るのかという本音の「なぜ」を深く言語化し、それに沿った言葉と行動で組織を牽引することです。

これにより、若手やインターンを含む社員が真に共感し、自律的に成長し、組織の求心力が高まる「強い組織」を形成できると確信しています。特に若手中心の組織では、成長機会の提供と明確なキャリアパス、そして価値観の共有が組織力の根幹となると考えています。

まだ作って間もない組織ですが、このくらい自分たちは考えます。こんな組織を一緒に作りたい方、是非に一緒に作りましょう！