HIKIFUDAは、「ものづくりから世界を拡張する」というミッションのもと、エンターテインメント業界に特化した課題解決型のサービスを展開しています。現在はOEM事業を基盤に、製造業におけるBPOサービスと業務DX支援を組み合わせた独自のアプローチで、業界全体の変革を目指しています。

今回は、HIKIFUDAのカルチャーと、MVSSSに込めた思い、その先に描く未来について、入澤社長に語っていただきました！

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【プロフィール】

入澤 翔太郎：代表取締役社長。大学卒業後、複数の業種で経験を積みながら、独立志向を持ってキャリアを築く。バックオフィス支援事業を展開する中で、エンタメ業界が抱える構造的な課題に直面し、2021年に株式会社HIKIFUDAを創業。

言葉には、組織を動かす力がある。HIKIFUDAのMVSSSができるまで

「ものづくりから、世界を拡張する」――このミッションを掲げたとき、正直に言うと、最初からすべてを完璧に言語化できていたわけではありませんでした。

ただ、ベンチャー企業だからこそ、やりながらつくっていくしかない。そう腹を括って、言葉を掲げ、サービスをつくり、仲間と議論を重ねるうちに、不思議とその言葉に近づいてきている感覚があります。言霊というほど大げさなものではないかもしれませんが、言葉には人を動かす力があると、今は本気で思っています。

今どれくらい実現できているかと聞かれたら、「ようやくスタートラインに立ったところ」です。もともとは“ものづくり屋（＝グッズ製造）”として始まった会社ですが、近年は仕組みづくりの領域にも踏み出せるようになってきました。その意味では、少しずつ脱皮できている実感があります。

そもそもこのミッションをつくった理由は、社内に共通言語が必要だと思ったからです。会社としての文化や軸がなければ、組織は続かない。本来なら、ミッション・ビジョン・バリューを整えてから出航するのが理想だと思いますが、HIKIFUDAは走りながらつくってきた会社です。だからこそ、すべてが同時進行で進み、少しずつ形になってきました。

当社は、一般的なミッション・ビジョン・バリューではなく、「MVSSS（ミッション、バリュー、スピリッツ、ソリューション、スキル）」という独自の設計にしています。理由は、自分が無意識に発する言葉や、ビジョナリーな話とズレを生じさせないため。僕の私生活や行動、日々の意思決定とズレてしまったら、ミッションなんて意味がない。そこで、社内の共通言語として解像度を上げるために、ビジョンを、あえて3つの“S”に分解したんです。

ストーリーを持たせたかった、というのも大きいですね。これまでのキャリアの中で考えてきたこと、経験したことをそのまま入れ込みました。

権限移譲を実現する“ものさし”。MVSSSでつくる意思決定の基準

MVSSSを設定したことで、組織は大きく変わりました。

カルチャーを軸に意思決定のレポートラインが生まれ、トップダウンに偏りすぎない組織になってきた。決定権限を分けられたことは、HIKIFUDAにとって大きな前進だったと思っています。

もともと、ビジネスモデルを考える中で、少数精鋭にも限界があると感じていました。人を増やさなければいけない。でも、ワンマン経営にはしたくなかった。組織で戦いたい、チームで戦いたい。そのためには、権限移譲が前提になると考えたんです。

決定権限を分けること自体は簡単です。ただ、難しいのは「どんな考え方で、何を基準に判断するのか」というストーリーを共有すること。定量的な指標は決められても、定性的な意思決定はなかなか浸透しない。だからこそ、カルチャーブックを軸にして、意思決定の基準そのものを共有する仕組みをつくりました。

僕が発する言葉も、すべてカルチャーブックに即したものです。あらゆる意思決定のズレをなくすために、あらかじめ“ものさし”をそろえました。

マネジャーは、厳しい決断を下さなければならない場面が必ずあります。そのときに、このマインドを拠り所にしてほしい。ここで身につけたものが、単なる技術ではなく、人としてのスキルや人間関係構築にも活きるものであってほしい。そんな想いを込めて、MVSSSを設定しています。

MVSSSの中でも、特に大切にしているのが「ソリューション」と「スキル」です。「ソリューション」では「定性：真理／逆説／真説」「定量：予測／対策／自制」、「スキル」では「熱願冷諦」という言葉を掲げています。

カルチャーを、仕組みで根づかせる。51ページのカルチャーブックに込めた想い

カルチャーブックは全部で51ページあります。全部、僕が一人で書きました。ある社員に「この資料、AIが作ったんじゃないですか？」って言われたんですけど（笑）、いやいや、ちゃんと自分で手打ちしています。

最初の頃は、とにかく“可視化”にこだわりました。カルチャーブックがある会社で働いたことがないメンバーも多く、「そもそもカルチャーって何？」という状態だった。働くことにどう向き合うのか、どんな姿勢で仕事をするのか。その前提すら、共有されていなかったんです。

だから、まずは見える形にすること。入社時のオンボーディングから、カルチャーを起点に設計しました。「長すぎて読めない」という声もあったので、視覚的に入ってくる工夫として、カルチャーブックの動画も作成しました。

カルチャーの浸透は、仕組みで担保しています。四半期に一度の振り返り面談では、定性評価の中にカルチャー浸透度を組み込み、小テストも行っています。少なくとも3か月に1回は、各自がカルチャーブックに立ち返る。文化は、放っておいても根づかない。だから、本気で“運用”しています。

「カルチャーなんて必要ない」と思っていた僕が、文化づくりに向き合った理由

実は僕自身、昔は「カルチャーなんて必要ない」と思っていたんです。でも、働くことや人生を考える年齢になって、「自分は何者なんだろう」と自問したとき、何も語れない自分がいた。マネジメントも、経験値のみをベースにすると「指示だけ出す人」になってしまう。そのギャップに、強い違和感がありました。

「なんでこの会社にいるんだっけ」――メンバーがそう感じたときに、振り返れるものや存在意義を示せなければ、組織は続かないし、大きくもならない。だからこそ、ちゃんと向き合ってカルチャーをつくろうと思いました。

もう一つ、大きなきっかけがありました。バックオフィスのBPO支援をしていたとき、さまざまな会社を見ていて気づいたんです。カルチャーを言語化して可視化している会社は、ほとんどなかった。社長の言葉と、ホームページに書いてあることがまったく一致していない。特に規模の小さな企業ほど、そのズレが顕著でした。そこから、強く火がつきました。

当社のカルチャーブックの中には「18の働き方ガイドライン」を入れています。最初は、例えば会議が抽象的になったときや、誰かが迷ったときの羅針盤として使っていました。今は毎回開くわけではありませんが、「やるべきこと」「やらなくていいこと」の判断軸として、少しずつ根づいてきていると信じています。

このガイドラインは、UNIONで働く学生でも、新卒でも、誰が読んでも理解できるようにつくりました。カルチャーは、一部の人のものじゃない。全員の“仕事の拠り所”でありたいと思っています。

エンタメを民主化する。HIKIFUDAが描く業界の未来

僕が本当にやりたいのは、エンタメ業界のサプライチェーンそのものを変えることです。グッズも、人材も、今まで当たり前に動いてきた流れを一度組み替えることができれば、業界の構造を変えられると信じています。

エンタメは、表から見るとキラキラしています。でも裏側に入ると、超過労働も当たり前になっている。そのギャップを、仕組みでなくしたい。エンタメに関われて、定時で帰れる。そんな働き方を“標準”にするためのサービスを、これからも生み出していきたいと考えています。

「熱量」や「熱狂」は、推し活のように、いろいろな形で社会に現れています。それが閉鎖的なものではなく、もっと開かれて、“民主化”されていく。「HIKIFUDAが、それを実現したよね」と言われる会社になれたら、これ以上うれしいことはありません。

「いい意味で縛られない」会社へ。カルチャーフィット採用という選択

HIKIFUDAを、働く人たちにとってどういう場所にしたいか。

それは、いい意味で「縛られない」環境です。

会社に属することって、どうしても“縛り”を感じがちですよね。雇用契約上のルールは必要だけれど、環境としては、できるだけ人を縛らない場所でありたいと思っています。

入ってくる人の基準値を無理に上げすぎないこと。「辞めたい」という意思もきちんと尊重すること。副業も含めて、それぞれの人生に合わせた選択ができること。もちろん「自由」であることには「責任」が伴います。そのすべてを含めたうえで、当社は“カルチャーフィット”を重視した採用を続けています。

入り口から出口まで、いい意味で縛られない。そのうえで、「自分の意思でここを選び続けたい」と思ってもらえる場所。HIKIFUDAを、そんな会社にしていきたいと思っています。